ERP咨詢顧問(wèn)會(huì)說(shuō)：“顧問(wèn)順利撤離項(xiàng)目、項(xiàng)目全額收款、客戶滿意度較高……”

        企業(yè)IT人員會(huì)說(shuō)：“系統(tǒng)終于上線了、項(xiàng)目沒(méi)有延期、業(yè)務(wù)部門(mén)投訴較少……”

        企業(yè)管理人員會(huì)說(shuō)：“公司導(dǎo)入了國(guó)際先進(jìn)的ERP理念、系統(tǒng)已在業(yè)務(wù)部門(mén)順利使用、項(xiàng)目按預(yù)算執(zhí)行……”

        這樣對(duì)專(zhuān)業(yè)中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的定性評(píng)價(jià)，在項(xiàng)目上、在客戶方、在咨詢業(yè)已聽(tīng)過(guò)很多次了，但評(píng)述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客觀、公正的分析ERP利弊定量指標(biāo)不多。

專(zhuān)業(yè)中小企業(yè)ERP系統(tǒng)

        ERP咨詢顧問(wèn)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常會(huì)說(shuō)服客戶實(shí)行管理的數(shù)據(jù)化，但真正對(duì)于ERP項(xiàng)目、ERP系統(tǒng)評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)卻不多；企業(yè)方的項(xiàng)目總結(jié)、項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，也苦于沒(méi)有關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)衡量，只能以文檔簽字、業(yè)務(wù)人員訪談等方式來(lái)確認(rèn)。企業(yè)方、咨詢方為什么沒(méi)有用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話？為什么沒(méi)有把一些專(zhuān)業(yè)中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵信息進(jìn)行分析、追溯？難道國(guó)人中庸的管理模式，只能以定性的表述來(lái)衡量一個(gè)科學(xué)規(guī)范的ERP項(xiàng)目得失。

        從各行業(yè)的ERP項(xiàng)目歷程來(lái)看，很多顧問(wèn)、企業(yè)方也曾尋求過(guò)一些指標(biāo)，但是從那些方面取數(shù)據(jù)，怎么樣取數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)展示后對(duì)公司、對(duì)項(xiàng)目、對(duì)個(gè)人是否有利等因素，阻礙了數(shù)據(jù)順利、正確、客觀的收集，取而代之的則是一些不確定的、概念化的、空泛的論述，對(duì)ERP的成敗評(píng)判一直是“云遮霧罩”不露真容。

        ERP評(píng)價(jià)體系的建立

        筆者在一些ERP項(xiàng)目上也曾見(jiàn)過(guò)指標(biāo)類(lèi)的數(shù)據(jù)，例收集了多少條ITEM、定義了多少供應(yīng)商、增加了多少用戶、培訓(xùn)了多少人次、開(kāi)發(fā)了多少報(bào)表等簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)羅列，但從企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)和ERP系統(tǒng)的功能來(lái)看，專(zhuān)業(yè)中小企業(yè)ERP系統(tǒng)項(xiàng)目所涵蓋的內(nèi)容絕對(duì)不止這些簡(jiǎn)要的數(shù)據(jù)，也不能用上述的數(shù)據(jù)來(lái)簡(jiǎn)單分析，企業(yè)方、顧問(wèn)方通常將面對(duì)著怎么建立ERP評(píng)價(jià)體系的困惑。

        對(duì)于ERP評(píng)價(jià)體系業(yè)界已建立了相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，例《Oliver Wight ABCD檢測(cè)表》、《中國(guó)企業(yè)信息化指標(biāo)體系》、《制造業(yè)信息化工程 2003年度應(yīng)用軟件產(chǎn)品測(cè)評(píng)規(guī)范》等，這些標(biāo)準(zhǔn)在ERP項(xiàng)目的管理原則、業(yè)務(wù)流程等方面關(guān)注較多，與行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的特性、ERP項(xiàng)目的階段性目標(biāo)等因素結(jié)合較少，下面將從三個(gè)方面來(lái)剖析建立切實(shí)可行ERP系統(tǒng)的KPI指標(biāo)體系的原則。

        從管理的求真務(wù)實(shí)原則來(lái)看，真正適合企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)目標(biāo)的KPI指標(biāo)才是最合理的指標(biāo)，所以在KPI指標(biāo)建立時(shí)要求精、要切合本企業(yè)現(xiàn)況，例如庫(kù)存壓力較大的企業(yè)，關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)是庫(kù)存資金占用率、在庫(kù)資金占用降低率，計(jì)算的公式如下。

        從管理的時(shí)效性原則來(lái)看，須在專(zhuān)業(yè)中小企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用時(shí)間軸上設(shè)定不同時(shí)期的KPI指標(biāo)，對(duì)各類(lèi)指標(biāo)設(shè)置不同的數(shù)據(jù)源和不同的分析方法，實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)、同期、趨勢(shì)等指標(biāo)信息的管控。例如ERP系統(tǒng)上線階段，主要是關(guān)注數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確性；ERP系統(tǒng)應(yīng)用半年后，可以進(jìn)行同期、趨勢(shì)等信息的分析；ERP系統(tǒng)應(yīng)用兩三年之后，可以進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，把一些隱性的效益、問(wèn)題收集歸類(lèi)。

        從管理的層次性原則來(lái)看，需對(duì)企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)、核心流程的針對(duì)性指標(biāo)的建立，例計(jì)劃管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、質(zhì)量管理體系等的不同管理層面，基層業(yè)務(wù)管理人員、中層管理人員、高層管理人員的不同管理層次，集團(tuán)化、多工廠、多部門(mén)的不同管理渠道，通過(guò)縱橫交錯(cuò)的KPI體系建立，從多視角、多節(jié)點(diǎn)的進(jìn)行比較分析，確保各項(xiàng)指標(biāo)的科學(xué)合理性。

        在指標(biāo)建立需考慮因素很多，為保證專(zhuān)業(yè)中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的KPI指標(biāo)建立后的可行性，經(jīng)對(duì)KPI項(xiàng)目成功案例比較分析后，從ERP系統(tǒng)角度和從戰(zhàn)略實(shí)施層面的指標(biāo)建立原則是：總體規(guī)劃、分步實(shí)施，建立時(shí)從基礎(chǔ)或某些核心點(diǎn)開(kāi)始逐步展開(kāi)，執(zhí)行時(shí)要一個(gè)指標(biāo)、一類(lèi)指標(biāo)分步驟、分階段的實(shí)施。

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